In 2013, Jack Krawczyk is lid geworden van Pandoraom zijn eerste productmanagementteam dat zich toelegt op reclame te formaliseren. Met jarenlange ervaring onder zijn riem van StumbleUpon en Google, werd hij beschuldigd van het niet alleen verzenden van slimme producten die advertenties verteerbaar zouden maken voor luisteraars, maar met het verzamelen van een snelgroeiend team rond deze inspanning.

Voor Krawczyk begon het leiden van een productmanagementteam met het goede voorbeeld geven. Gezien de grootte van zijn team, sprong hij onmiddellijk in het product om de reconstructie en vrijgave van de advertentie-invoeglogica van Pandora te beheren. "Het stelde me niet alleen in staat om beter te begrijpen hoe het product werkt, maar ook om trouw te blijven aan de ontwikkelingscyclus van Pandora."

Krawczyk heeft veel ideeën gezien die zijn uitgegroeid tot producten en anderen die nooit het daglicht zagen. De reclameproducten van zijn team leiden vaak tot creatieve oplossingen, maar ook tot een heleboel doodlopende wegen. Met deze ervaringen achter zich is Krawczyk gestaag gestegen door de rangen van het bedrijf. Hij is ontstaan ​​met zes concrete tactieken die productleiders kunnen gebruiken om niet alleen opmerkelijke producten te bouwen, maar ook getalenteerde productmanagers.

Ken het Dunbar-nummer van uw team

In de jaren negentig stelde de Britse antropoloog Robin Dunbar dat mensen maar comfortabel 150 stabiele sociale relaties kunnen onderhouden , wat de cognitieve limiet is, gegeven de gemiddelde hersengrootte van de mens. Voor Krawczyk en zijn productontwikkelingsteam resoneert dit concept in hun werk. De kern van hun werk is sterk afhankelijk van het opbouwen van echte relaties, zowel breed als diep binnen het bedrijf, terwijl ze niet overmatig worden uitgebreid.

"Ik denk dat elke goede productmanager inherent een leider is. Het is een interessante functie omdat je een leider bent met absoluut geen directe rapportage ", zegt Krawczyk. "Productmanagers moeten bijvoorbeeld ingenieurs in dienst nemen die niet aan hen rapporteren en waaraan verschillende andere belanghebbenden uit het bedrijfsleven kunnen voldoen."

De persoon die productmanagers leidt, moet dan een leider van leiders zijn en de architectuur van zakelijke relaties binnen een bedrijf begrijpen. Hier zijn een paar belangrijke aandachtspunten die u moet overwegen wanneer u aan het roer staat van een snelgroeiend productbeheerteam:

Bouw relaties met ingenieurs zodat ze het 'waarom' weten, niet alleen het 'wat'.

"Voor beginnende teams is de gulden snede van ingenieurs tot productmanagers meestal ongeveer 5: 1," zegt Krawczyk. "Het vergemakkelijkt een nauwe relatie met de ontwikkelaars die productmanagers instinctief weten waardoor elke ontwikkelaar tikt. Dat niveau van begrip helpt productmanagers hun communicatie te motiveren, te structureren en de hoogste productie te krijgen. "

Naarmate teams groeien en meer worden gedistribueerd, is de kracht van de relatie tussen PM's en technici belangrijker dan dat ze zich baseren op een specifieke ratio. Ingenieurs moeten een scherp en actueel begrip hebben van niet alleen wat het werk is, maar ook de beslissingen achter elke productfunctie. Context is koning voor multifunctionele teams. "Als de productmanager duidelijk kan verwoorden wat er moet gebeuren en waarom , kunnen er echt verbazingwekkende en mooie dingen in de wereld worden gebracht."

Kleine productteams moeten samenkomen.

Krawczyk beveelt aan dat wanneer een productteam minder dan tien mensen telt, het voordeel moet halen uit zijn kleine formaat om iedereen zo vaak mogelijk in dezelfde ruimte te krijgen. Nodig ingenieurs en ontwerpers uit om deel te nemen en te integreren in de planningsvergaderingen. Bij Pandora heeft dit niet alleen de relaties versterkt van degenen die aan het product werken, maar het heeft ook de kans vergroot dat elke PM de bijeenkomsten verlaat met een holistisch begrip van het product en de status ervan van begin tot einde.

In de vroege jaren van Pandora hebben de voormalige CTO en EVP van Product Tom Conrad een " dollarbeslissingssysteem " ingevoerd voor alle werknemers die het product van Pandora hebben aangeraakt. Tijdens elke kwartaalvergadering bespraken de aanwezigen uit het hele bedrijf de belangrijkste producten en initiatieven van Pandora. Om actieve participatie en prioritering te garanderen, zou elke deelnemer vijf "dollars" ontvangen om te investeren in de gebieden die volgens hem het meest kritiek waren. Hoewel het bedrag klein was, dwong het mensen om na te denken over hun inzet.

Voor veel startups werkt dit systeem goed wanneer productteams klein genoeg zijn om het gesprek beheersbaar te houden. Ondanks het toegenomen aantal medewerkers, maakt Pandora nog steeds gebruik van het besluitvormingssysteem voor de dollar, maar op een gedistribueerde manier over verschillende productmanagementteams. De reclameproductgroep heeft bijvoorbeeld een speciaal "dollarbesluit" -budget om zijn stappenplan te informeren. Uiteindelijk is het belangrijk om nauwe gesprekken met verschillende functies te herkennen en er voordeel uit te halen. Dit is de brandstof die het bedrijf zal laten groeien.

Grotere teams moeten het proces serieus nemen.

"Een van mijn meest interessante uitdagingen was hoe we het samenwerkingskarakter van het vroege besluitvormingsproces van Pandora kunnen behouden, maar het kunnen aanpassen aan onze groeiende en gespecialiseerde teams", zegt Krawczyk. Toen Pandora minder dan 500 mensen had, werkten intieme stadshallen met open uitnodigingen over productontwikkeling goed. Maar nu is het bedrijf meer dan 1.600 werknemers sterk, waaronder meer dan 25 productmanagers en directeuren. Het gebruik van dezelfde tactieken zou leiden tot chaos, een circulair gesprek en beperkte relevantie voor de betrokkenen.

Zodra u een 'overloop'-ruimte nodig hebt voor productvergaderingen, is het tijd om het proces echt te doorbreken.

Toen Krawczyk twee jaar geleden begon bij Pandora, waren er drie productmanagers die zich richtten op reclame. Tijdens zijn ambtstermijn is het uitgegroeid tot 12 PMs, van wie sommigen nieuw zijn voor productontwikkeling en anderen met meer dan een decennium aan ervaring. De 12 productmanagers werken met meer dan 55 ingenieurs, die tot op zekere hoogte ook op de radar van Krawczyk werken.

Nadat het aantal productmanagers dubbele cijfers had bereikt, implementeerde Krawczyk een rapportagestructuur voor een groepproductmanager. Deze stap was niet alleen om zijn leiderschap uit te breiden, maar ook om de capaciteit van het team uit te breiden. "Als u veel directe rapporten hebt, kunt u inzichten en communicatie niet opschalen op een 1: 1-basis. Het team zal zich niet verbonden voelen. En als manager stel je effectief wegversperringen in. Een groot deel van de klus is om obstakels voor je team te verwijderen, niet om ze te maken. "

Om community en efficiëntie binnen zijn team te houden, heeft hij zijn groep onderverdeeld in drie functionele pijlers, die end-to-end adverteren: luisterervaring voor luisteraars, advertentiedistributietechnologie en koperservaring met advertenties. Krawczyk heeft aan elke pijler een productmanager van een groep toegewezen. Elke productmanager van een groep beheert vier PM's en elk product heeft een aangewezen lead. Deze structuur helpt om snelle, gerichte vergaderingen verticaal te faciliteren en anticipeert op een groeiend PM-team.

Zet alles op schrift - en rangschik het dan

"Het moeilijkste deel van elke vorm van werk is om de woorden uit je brein te halen, ze op papier te zetten en erover te praten", zegt Krawczyk. "De neiging die veel mensen lijken te hebben om te schrijven, is dat het repetitief werk is of gewoon om gevoelens uit te kletsen, maar dat is gewoon niet waar. Het is belangrijk om die misvatting te overwinnen, vooral omdat meer mensen - en stemmen - lid worden van een team. "

Deze realisatie raakte echt voor Krawczyk toen zijn PM's, ingenieurs, verkoopmarketeers en operations-team wekelijkse vergaderingen achterlieten met een schijnbaar ander inzicht in wat er was besproken en besloten. Hij zou horen dat dit soort scheuren opdoemt in ganggebabbel en daaropvolgende gesprekken. Als dit samengaan met iedereen samen plaatsvond, wat zou er dan gebeuren als het team te groot werd voor bijeenkomsten van één kamer? Om deze situaties op te vangen, moet je als manager met voldoende mensen praten om ervoor te zorgen dat er eenduidige duidelijkheid is over het werk dat voorhanden is.

Na één vruchteloze vergadering had een van de productmanagers van Krawczyk een idee: relevante informatie in gelaagde documentatie distilleren.

One day, a PM on Krawczyk’s team noticed that, on one on side of the room, there were engineers referencing their massive Product Requirement Document (PRD), chalk full of specs and user stories, and on the other side sat a contingent from the marketing team referring to their planning documents. In an effort to bridge the gap, the PM decided to extract the relevant marketing information from the PRD and put it into a separate document, but retained its format so it could map back to the PRD. That way, he’d create a useful and familiar document for both parties to use — and an easily actionable plan for the rollout team.

Krawczyk zag hoe goed het concept van tiering-informatie werkte in het productgebied van zijn premier en paste de praktijk toe in al zijn teams. " De sleutel tot een sterke productleider is niet om zelf met de ideeën te komen. Het gaat om luisteren naar uw team, vaststellen wat het beste werkt en bepalen hoe u dit het beste kunt toepassen in de hele groep , "zegt hij. De teams van Krawczyk werken nu met behulp van vier belangrijke documenten (in volgorde van eenvoudig tot uitgebreid):

• Executive Summary : een samenvatting van waar het productmanagementteam in het algemeen aan werkt; het hoogste niveau vervallen en een geweldige plek om snel up-to-speed te beginnen.

• Wiki-pagina's : centrale, intranetpagina's georganiseerd door pijler productbeheer; een high-level snapshot van elk focusgebied. Het omvat technische statussen en operationele mijlpalen om te raken. Wiki's hebben een voortgangskaart voor elke pijler en tijdlijnen per kwartaal.

• Document met productvereisten (PRD) : het uitgebreide planningsdocument, inclusief normen, productspecificaties, gebruikersgevalsstudies, enz. Dit moet een end-to-end, one-stop-shop, gedetailleerd productplan zijn.

• Plan-document lanceren : een samenstel van alle operationele planningsdocumenten om alle inspanningen tussen alle teams te coördineren, inclusief productbeheer, verkoop, marketing en ontwikkeling. Dit werd iets meer dan twee jaar geleden aangenomen vanwege de schaal van Pandora.

Een voorbeeld van een Pandora Wiki-pagina

Van de vier primaire documenten is Krawczyk vooral optimistisch over wiki's als een hulpmiddel om zijn productmanagers zichtbaar te houden voor het bedrijf, hun werk te articuleren, driemaandelijkse doelen te stellen en zichzelf te wortelen in hun routekaart voor producten. Om een ​​beetje dieper te duiken, hier is wat een effectieve wiki zou moeten bereiken, en de beste manieren om dit te doen:

• Transparantie en zichtbaarheid . "Door hun aard zijn onze wiki's samenwerkend en zichtbaar voor iedereen in het bedrijf. We hebben kwartaaloverzichten van bedrijven met onze leidinggevenden. Wiki's stellen ons in staat zichtbaarheid te geven aan het werk van ons team voor leiderschap. "

• Beknopte samenvattingen en beknopte communicatie . "Elke wiki linkt naar een samenvatting, waardoor alle belanghebbenden op dezelfde pagina worden bewaard, zelfs als ze verspreid zijn over 38 kantoren." Er is ook een sectie waarin PM's worden gevraagd om pittige pitches te plaatsen van waar ze aan werken en waarom - een nuttige oefening en referentiepunt als u praat met collega's, klanten of het leiderschap van Pandora.

• Quarterly goal setting . "We geven niet precies aan wat er elk kwartaal zal gebeuren. Als je in deze modus bent, zijn er misschien een aantal kwartalen waar we vijf ontwikkelaars en anderen binnenhalen waar twintig met ons werken. Vanwege die verscheidenheid en onze filosofie van kleine experimenten, moedig ik productmanagers aan om alle tests, projectmijlpalen of releases in een kwart van de tijd te faseren. Natuurlijk hebben producten vaak meer dan drie maanden werk nodig, maar het formaat van de wiki duwt PM's om grotere projecten in segmenten en sequenties te breken. "

• Duidelijke definities van wat wel en niet de volgende is . "Binnen de wiki van elke groep hebben we een routekaart met een stapelranglijst van alle productkenmerken die moeten worden ontwikkeld en vrijgegeven. We hebben geleerd dat het net zo belangrijk is om een ​​sectie op te stellen voor wat zal worden ontwikkeld als wat niet zal gebeuren, om enige dubbelzinnigheid tussen wat er in de toekomst is of helemaal niet in de kaarten te verwijderen. "

Als documentatie van cruciaal belang is voor een productmanager, is dit onmisbaar voor een leider van productmanagers.

Uiteindelijk identificeert Krawczyk zichzelf als productmanager van het productteam. Het team zelf is het product dat hij bouwt. "Of het nu een waardepropositie is of waarom we hier een punt moeten zetten, ik moet mijn redenen aan het team uitleggen. Omdat het bij het aanpakken van grotere uitdagingen belangrijk is dat PM's de beslissingen die zijn genomen begrijpen, zodat ze moeilijke oproepen kunnen doen met alle geschiedenis en informatie in het achterhoofd. Het was waanzinnig nuttig voor ons. '

Maak communicatie uw pad naar eigendom

Voor Krawczyk is communicatie nauw verbonden met een gedeeld begrip, niet alleen van het onderwerp in kwestie, maar ook een mogelijkheid om eigendom te nemen of te geven.

Herhaal hoe u communiceert zo veel als het nodig heeft voor iedereen om de kritieke informatie te begrijpen.

"Als productmanager moet u zich constant bewust zijn van het feit of mensen begrijpen waar u collectief mee hebt ingestemd, en daarom is communiceren zo belangrijk voor een effectieve productmanager. Je maakt niet alleen volledig contextualiseerbaar wat er moet gebeuren, maar ook waarom en hoe het terug naar het doel wijst. "

Als Krawczyk en een van zijn productmanagers het oneens zijn, stelt hij vragen bij zijn onderliggende begrip van het probleem. "Ik heb dat vaak gevonden als ik het niet eens ben met een oplossing, maar normaal gesproken omdat ik geen duidelijk begrip van het probleem heb. Ik zal de PM toegeven dat ik het misschien niet begrijp, "zegt Krawczyk." Als ik het gevoel heb dat ik het probleem krijg en de oplossing niet de juiste is, zoek ik dieper om te ontsluiten hoe de premier het antwoord kreeg en hoe we het onderling eens kunnen worden over de voorgestelde richting. Uiteindelijk houd ik mijn energie gericht op het probleem, niet op de persoon. "

Als het team het echter niet begrijpt, heeft u de schuld. "U bent de eigenaar van de communicatiestroom en het algemene begrip dat uw team deelt - of niet deelt," zegt Krawczyk. "Dus als er een misverstand is, is het jouw schuld als ze met jou of met elkaar op een andere pagina staan."

Verwar Micromanagement niet met Miscommunication

"Het is een veel voorkomende neiging om gewoon de productvereisten over te nemen en te zeggen:" Ik heb je nodig om dit te doen. " De noodzakelijke volgende stap is om te contextualiseren waarom het moet worden gedaan in de eerste plaats. "

Enkele maanden geleden werd Krawczyk geconfronteerd met een situatie waarin hij de manier wilde veranderen waarop hij rapporteerde over een van zijn pijlers voor productbeheer van reclame.

"Ik wist niet zeker of we het wiel opnieuw moesten uitvinden, maar eerder hoe we erover praten," zegt hij. "Ik merkte dat ik een diagram maakte en nieuwe regels voor de wiki-pagina in deze zuil suggereerde en dat het verwarring creëerde. De productmanager van de pilaar leek in de war. Ik realiseerde me dat ik de exacte fout heb gemaakt die ik mijn team coach om te vermijden. Ik deed een stap achteruit en gaf de volledige context. Het was gemakkelijker om uit te leggen waarom ik de verandering wilde maken in plaats van de oplossing voor te schrijven. Toen ik de vraag duidelijk kon verwoorden, konden we sneller bewegen. "

Maak Team Management uw belangrijkste product

Het gebeurt constant. Een succesvolle productmanager wordt gevraagd om een ​​team van productmanagers te leiden. Hoewel ze fantastisch is in productbeheer en wordt gedreven door het maken en verzenden van producten, merkt ze dat ze het grootste deel van haar tijd besteedt aan het managen van mensen - en steeds verder verwijderd wordt van echt productbeheer. Krawczyk voelde hetzelfde totdat hij, net als elke slimme productmanager, de uitdaging opnieuw vormde.

"Wat ik leuk vind aan productmanagement was het eerste idee, samenwerken met belanghebbenden, mensen aan boord krijgen met een concept, leren van misstappen en eigenaar worden van gaffes. Niets is natuurlijk beter dan toetreden tot mijn team om successen te scoren vanaf de bergtoppen, "zegt hij. "Als groepsproductmanager is het mijn taak PMs's hun ideeën te helpen ontwikkelen, met belanghebbenden te werken, mensen aan boord te krijgen en hun inzichten te vergroten. Onze productmanagers zijn mijn producten. Ik gebruik dezelfde vaardigheden, maar het is een subtiele verschuiving van de toepassing. "

Om een ​​goede productteammanager te zijn, moet u eerst een succesvolle productmanager zijn geweest.

Dus hoe bouw je de beste productmanagers? Krawczyk biedt vijf manieren waarop denken over teambeheer als product heeft gewerkt:

Stel geavanceerde luistermechanismen in.

"Productmanagers neigen ernaar om lief te hebben om het geluid van hun eigen stem te horen", zegt Krawczyk. "De beste productmanagers zijn degenen die het grootste deel van hun tijd luisteren. Ik probeer zo min mogelijk te praten in vergaderingen en vragen te stellen zodat mensen ideeën kunnen formuleren en verwoorden. Het is het meest verbazingwekkende gevoel op dezelfde manier dat je als productmanager je product ziet, deze hypothese hebt, mensen het gebruiken, het begint en het bloeit. "

Tactiek: begin met het stellen van open vragen aan uw productmanagers die een klant kan stellen als hij voor het eerst met het product in aanraking komt. Een productmanagementteam moet worden ontworpen om op deze vragen te anticiperen en antwoorden te leveren voordat er ooit iets wordt vrijgegeven. Welke vragen kan uw team hebben voor klanten? Vermeld ook die.

Moedig uw productmanager aan om voor klanten te verschijnen - maar luister dan naar hen als consumenten. Om dit te doen moedigt Krawczyk PM's aan om soms vragen te stellen zonder Pandora te noemen: "Wat is het enige product waar je nu het meest enthousiast over bent? Wat zijn de merken die je probeert te emuleren? Wat doen ze dat is echt geweldig? "

Houd uw feedback-lussen ten allen tijde gezond.

Krawczyk heeft een reeks wekelijkse een-op-een vergaderingen en twee team check-ins opgezet - een productbijeenkomst op maandag en een logistieke bijeenkomst op woensdag. Deze sessies geven zijn team niet alleen gedefinieerde gelegenheden om bezorgdheden te uiten, maar helpen hem ook om op de hoogte te blijven, aangezien hij meer wordt verwijderd van de dagelijkse ontwikkelingen. Hij gebruikt een dashboard om een ​​impuls te geven aan wat belangrijk is, maar deze bijeenkomsten helpen om zijn begrip te bevestigen of aan te passen.

"Maandagochtend om 9.30 uur is mijn belangrijkste tijd van de week, want dan komt het volledige productteam van meer dan 25 productdirecteuren en managers bijeen. Het begint met een voorlezen van onze wikipagina's, dus we maken het beste van onze tijd samen om inzichten te identificeren en meer diepgaande productreleases te bekijken, "zegt Krawczyk.

Ons gesprek kan meer grondige updates omvatten, maar ook voorstellen behandelen om toekomstige uitdagingen aan te gaan. Verschillende hebben geresulteerd in nieuwe functies op onze routekaart. "Tijdens die groepsbijeenkomst op maandag ben ik bezig met het noteren van alle opmerkingen die ik zou willen opvolgen met individuele productmanagers - hetzij om te delen met hun groepsproductmanagers of direct via Slack," zegt Krawczyk.

Krawczyk houdt ook een wekelijkse vergadering op woensdagen gedurende 30 minuten met zijn advertentieteam. "Deze sessie was voor administratieve moeren en bouten, van PTO tot beleidsaankondigingen. Gedurende mijn eerste zes maanden heb ik nagelaten tijd vrij te maken voor deze onderwerpen of ze zouden altijd naar de achtergrond verdwijnen. Toen dacht ik dat ik gewoon een e-mail kon sturen naar alle PM's. Maar deze gebieden zijn belangrijk en moeten persoonlijk worden afgedekt, zelfs als ze snel zijn. "

Tactiek: maak een consistente set van groeps- en één-op-één-vergaderingen, idealiter vroeg in de week om de toon te helpen bepalen en het team op dezelfde pagina te krijgen. Volg ze zodat hun impact verbindingen; het kan gaan om het verzamelen van informatie en de ander om de problemen aan te pakken die zich voordoen. Varieer de grootte van de vergadering, zodat deelnemers de keuze hebben uit een locatie om een ​​probleem aan te kaarten en te bepalen wanneer dit het meest comfortabel of relevant is voor hen.

Uw team moet een doel hebben dat zo duidelijk en voor de hand liggend is als het doel van een product.

"Ik vraag aan elke productmanager om het product te begrijpen waaraan ze werken door het doel, het hoge doel en de ambitie van het product diepgaand te verwoorden. Ik wil echt dat ze dat bezitten ", zegt Krawczyk. "Laser-focus op omzetdoelen is erg belangrijk, maar voor sommigen resulteert dit in tunnelvisie. Ik heb me gerealiseerd dat het nemen van tijd om de onderliggende principes en motivaties te begrijpen, de klantbetrokkenheid en de opbrengstdoelstellingen zal vergroten. "

Als productmanager van een groep past Krawczyk dezelfde principes toe. Op basis van het boek Drive van Daniel Pink is hij een student geworden van de individuele motivaties van zijn productmanagers. Hun drang put meestal uit een van de drie gevoelens:

• Autonomie - Zelfsturing is de aangeboren motivatie. Degenen die worden aangedreven door autonomie waarderen het vertrouwen en houden niet van micromanagement.

• Meesterschap - Ontwikkeling in capaciteiten en carrière - niet alleen vooruitgang met werk - is de sleutel. Degenen gedreven door meesterschap vragen: "Waar word ik steeds beter in door hieraan te werken?"

• Doel : verbinding maken met een gemeenschappelijke missie of doel is het meest kritisch. Degenen die door het doel worden gedreven, vragen en kunnen antwoorden: "Waarom doe ik wat ik aan het doen ben?"

Krawczyk heeft dit raamwerk gebruikt om effectiever te werken in Pandora. Zoals hij opmerkt: "Ik heb met bepaalde typen mensen gewerkt die net gefascineerd zijn door complexe wiskundige problemen of doorvoer- en schaalproblemen. Anderen willen echt de meest elegant ontworpen gebruikersinterface. "Een van zijn doelen is om zijn team te helpen beter te begrijpen hoe mensen in het hele bedrijf deze informatie aanvinken en gebruiken om hun stijl aan te vullen.

Tactiek: het is gebruikelijk om gebruikersmotivaties of marktgedrag te onderzoeken bij het bouwen en loslaten van een product. Doe hetzelfde voor uw productmanagers om te begrijpen wat hen zal doen slagen en hoe dit in lijn is met de missie van uw groep en bedrijf. Onderscheid wat uw productmanagers motiveert en dienovereenkomstig stimuleert.

Zorg voor de juiste hoeveelheid baan.

Elk productontwikkelingsteam heeft beperkingen ten aanzien van tijd en middelen. Hoezeer een productmanager van een groep die problemen kan verlichten, hoe groter de kans dat haar productiemanagers succes hebben. Hier zijn twee strategieën die Krawczyk heeft gezien:

1. Blijf stevig geaard in de realiteit . Vooral als je vanuit het niets een nieuw product bouwt, kan het eenvoudig zijn om een ​​willekeurig aantal pie-in-the-sky-functies te postuleren en te plannen. En inderdaad, een goede productleider zal zoveel mogelijk creativiteit uit de PM's halen die ze beheren. Maar iemand vragen om groot te denken zonder ze de middelen te geven om uit te voeren, is volkomen aan het leeglopen.

"U wilt nooit werk delegeren aan PM's als zij de technici niet hebben om het te doen", zegt Krawczyk. Zorg ervoor dat de ideeën die u genereert in de realiteit gegrond zijn. En als sommigen ergens anders vandaan komen, maak ze dan op een logische manier in de rij.

2. Geef je PM's quality time met een probleem . "Om een ​​echt effectieve productmanager te zijn, moet je meer dan twee of drie kwartalen achter elkaar nadenken over een product. Het kost tijd om een ​​diepgaand inzicht te krijgen in de statistieken die er toe doen. Nadat we ons in de metrieken hebben verdiept, kan uiteindelijk het signaal van de ruis worden gescheiden. "

Ontwikkel uw team naast zijn meetwaarden voor succes.

Naarmate bedrijven schalen, kan hun productbeheerfunctie drastisch veranderen. Teams kunnen worden geherstructureerd, personeel zal veranderen en verantwoordelijkheden veranderen. Krawczyk heeft deze evolutie waargenomen in zijn tijd bij Pandora, StumbleUpon en Google. Om snel aan te passen, beveelt hij twee strategieën aan:

1. Verplaats van "fire" -gebaseerd naar product-gebaseerd productbeheer . Het is niet ongebruikelijk in de wereld van startups om drie productmanagers te hebben bij een jong bedrijf. Men zou aan de CEO en de twee anderen kunnen rapporteren aan een oprichter, die de oorspronkelijke productmanager was. Dit gebrek aan structuur en focus produceert vaak PM's die veel beheren maar niet voor één product in zijn geheel. "Als u zich alleen concentreert op het volgende dringende probleem, kunt u vastlopen door lokale optimalisaties voor onbepaalde tijd te maken, wat leidt tot amorfe productontwikkeling", zegt Krawczyk.

2. Geef een nieuwe invulling aan uw benadering van op inzicht gebaseerd productbeheer . Het is net zo essentieel om een ​​aantal inzichten te bezitten als om een ​​product te bezitten, maar het kan even duren. Wanneer elke functie wordt gestart, vragen we productmanagers niet alleen om te laten zien hoe statistieken zijn behaald, maar ook hoe elke functie van invloed is geweest op hoe mensen Pandora percipiëren. Krawczyk zegt: "Ja, het is belangrijk dat PM's het eigendom van producten voelen, maar proberen verantwoordelijkheden te creëren rond inzichten - zowel kwantitatief als kwalitatief - die voornamelijk van invloed zijn op dat product."

Het is enorm belangrijk om het goede werk dat je team doet regelmatig te verheffen en publiekelijk te versterken.

Zodra de aanpak van productmanagement is gericht op het bezitten van inzichten en PM's de autonomie geeft om dienovereenkomstig te handelen, is het belangrijk om kanalen te creëren om successen en lessen te delen. Hier zijn twee tips van Krawczyk:

1. Weet waar de schijnwerper hoort . Als het team van Krawczyk een geweldige functie op de markt brengt en Pandora wordt behandeld in Ad Age, wil hij heel duidelijk zijn dat het werd bereikt door de productmanager en door collega's uit de engineering-, ontwerp- en bedrijfsteams. Bovendien, als er een externe blogpost over een functie-lancering van het team is, wil hij niet dat het voor hem is geschreven. De productmanager is de eigenaar van zijn product en moet dus ook de auteur van zijn verhaal zijn.

2. Deel post-mortems over alle projecten. Deel ze dan opnieuw. Post-mortems hoeven geen lange, uitgesponnen loftuitingen te zijn.Voor Krawczyk en zijn team zijn ze beknopt en informeel. Na elke lancering of functie bevatten ze een zin op hun interne wiki, waarin ze de belangrijkste afhaalmaaltijden overzichtelijk vastleggen. Meer gedetailleerde aanbevelingen worden rechtstreeks in de toekomstige integraties ingebouwd, maar ze kunnen altijd terugkeren naar de wiki om een ​​lopend logboek te bekijken van wat er onderweg is geleerd. "Ga altijd terug", zegt Krawczyk. "Het is voor herhaling vatbaar: ga altijd terug. En als je dat eenmaal doet, herhaal je je bevindingen keer op keer. Gebruik ze om uw routekaart te informeren, zodat u collectief verder kunt blijven rijden. "

Zorg altijd voor nieuwe leiders

Als het gaat om het talent van zijn team, is het belangrijk voor Krawczyk om eigenaarschap aan te pakken. "Ik vind het echt niet leuk om het 'mijn team' te noemen. Het klinkt afgezaagd, maar het is ons team. Ik heb het gevoel dat ik de mogelijkheid krijg om te begrijpen waar elke productmanager aan werkt en hoe we alles samen kunnen brengen. "

Er zijn weinig proactieve stappen die hij neemt om toptalent in zijn team te identificeren en opzettelijk mensen te ontwikkelen tot rolmodellen en managers. Vaak is het een proces dat begint voordat ze zelfs aan boord komen.

• Maak de missie vroeg in sollicitatiegesprekken. Voor Krawczyk is het meest sprekende deel van een interview de bespreking van de missie van het bedrijf. Het onthult niet alleen de opwinding en betrokkenheid van de kandidaat voor het bedrijf, maar laat ook zien of hij weet waarom het bestaat en hoe hij kan bijdragen.

"Ik wil dat elke productmanager die binnenkomt om voor ons team te werken, vanaf de eerste dag super enthousiast is over wat ze doen, zegt Krawczyk. "De goeden hebben zich beziggehouden met het product waar ze aan gaan werken, en de besten hebben al met klanten gepraat over wat ze denken. Door dat voorwerk goed te doen, begrijp je de missie - en leer je graag hoe geven. "

• Huur luisteraars in die intellectuele nieuwsgierigheid vertonen . Bij Pandora beginnen kandidaten die zich aanmelden voor het managementteam voor reclameproducten met een telefoonscherm of een persoonlijk gesprek met Krawczyk. Hij vraagt ​​graag: "Wat heb je jezelf voor het laatst geleerd?" Deze vraag raakt de kern van hoe kandidaten denken door zichzelf uit te dagen.

Als er overeenstemming is, hebben kandidaten twee gespreksrondes met een panel van productmanagers, waaronder een uit een relevante pijler. Daarna spreken aanvragers met een groepsproductmanager van een ander team, marketingpartners en een ingenieur. Aan het einde van het interviewproces vraagt ​​Krawczyk kandidaten om te herhalen wat ze denken dat de taak is en om het te meten aan de manier waarop de taak is gestructureerd.

• Bied goed presterende PM's kansen aan boord . "Als het team schalen, geven productmanagers de kans om nieuwe mensen te leren die aan boord komen," zegt Krawczyk. "Dat is waar ze echt zijn gemaakt als directeuren of groep productmanagers. Het is prima als sommige PM's het gewoon leuk vinden om individuele bijdragen te leveren. Door PMs aan boord te krijgen, kunt u het team opschalen en tegelijkertijd meer context bieden in het dagelijkse productmanagement van uw bedrijf. "

Bezoek je missie voortdurend op nieuwe manieren

De missie van Pandora is om de moeiteloze en eindeloze bron van muziekontdekking en plezier voor miljarden mensen te zijn. Krawczyk laat zijn team nooit vergeten dat alles moet opschuiven en bijdragen aan dat grotere doel. Gedurende zijn carrière werd hem gevraagd om een ​​paar moeilijke vragen te beantwoorden: "Hoe zal een nieuw product mensen ertoe brengen om steeds langer te luisteren? Zal dit resoneren met mensen of ze gewoon irriteren?"

Elke dag keerde Krawczyk terug naar de missie van het bedrijf om deze vragen te beantwoorden. Zelfs vandaag blijft de screensaver van zijn computer hangen in zijn missie, die als een strijdkreet bij hem blijft: "Laat de oneindige kracht van muziek los om merken te laten resoneren met luisteraars!"

Als groepsproductmanager, hier is hoe u de missie vooraan en in het midden kunt houden :

Test uw statistieken met uw missie. Wanneer u een specifieke functie van een product bouwt, kan het een uitdaging zijn om uw directe werk eenvoudig te koppelen aan de grote missie van het bedrijf, maar het kan natuurlijk correct werken. "In de wereld van reclameproducten kan de standaard gemakkelijk zo veel mogelijk mensen bereiken, wanneer het hoofddoel is om emotioneel contact te maken met mensen via advertentieproducten," zegt Krawczyk. "Hoe gebeurt dit? Welnu, we hebben altijd frequentie-statistieken gehad als proxies voor het verbinden met luisteraars, dus het is gemakkelijk om te zien hoe onze focus zou kunnen afwijken. We keren terug naar de missie en maken tweaks naar hoe we meten om dichter bij de juiste statistieken te komen. "

Een missie moet expansief zijn; af en toe kijken ver weg voor inspiratie. Om manieren te vinden om een ​​onbetwiste leider in radio te worden, kan men nog steeds inspiratie putten uit toonaangevende bedrijven daarbuiten. Krawczyk geeft een voorbeeld: "In San Francisco hebben we een sterke 'foodiecultuur' met restaurants met een Michelin-ster die over de hele Bay Area worden verspreid. Wat mensen zich niet realiseren is dat de Michelin-gidsboeken 100 jaar geleden door de Michelin-organisatie werden gecreëerd om mensen aan te moedigen meer uit eten te gaan. Natuurlijk, wanneer mensen meer uit eten, rijden ze meestal meer en zullen ze meer banden moeten kopen. Het laat alleen maar zien dat sommige van de beste advertenties misschien niet lijken te adverteren. "

Werken in reclame lijkt heel erg op het bij de CIA zijn: als je je werk goed hebt gedaan, merkt niemand dat, maar als je het verprutst, hoort de wereld het.

Het belangrijkste is dat je als productleider begrijpt dat je rol en doel van nature menselijk is, ook al lijkt dit misschien niet meteen het geval.

"In mijn carrière heb ik mezelf afgevraagd wat interessant is over adverteren," zegt Krawczyk. "Ik geloof oprecht in de kracht van adverteren als het creëren van resonantie, het oproepen van een blijvend beeld, herinnering of emotie. Wij zijn emotionele wezens. We nemen emotionele beslissingen. "

Deze diepere motivatie kunnen ontginnen, is met name van belang voor productleiders, omdat ze het sentiment bij anderen moeten kunnen inspireren. Dit is misschien wel de meest kritische kwaliteit om te belichamen. Het is noodzakelijk om ideeën met elkaar te verbinden tot je het menselijke, impactvolle centrum vindt van wat voor werk je ook hebt.

"Bij Pandora bouwen we producten die een intrinsiek emotionele ervaring voor mensen vastleggen," zegt Krawczyk. "Daarom moeten we ons best doen om samen te werken, ongeacht hoe complex, verwijderd of korrelig het wordt. Het gaat om het verplaatsen van mensen. Door in product te werken en een productleider te zijn, moet je nadenken over de beste manier om dat te doen. "